업무 내용
개인적으로 느꼈던 답답함에서 출발하여 초기 아이디어 단계에서 해당 가설을 세우고 검증하는 과정 하여 프로덕트를 구체화하는 과정까지 모든 과정을 운영하고 참여하였음. 기계공학 전공생으로서 IT 프로덕트를 만들어 본 경험은 없었기에, 공모전부터 창업교육 그리고 팀원을 구성하고 자금을 구하기까지 0 → 1을 만들기 위한 과정을 경험함.
프로젝트의 회고
첫 창업을 경험해 보니, 프로젝트의 프로세스는 낚시의 매커니즘과 유사하다는 생각이 들었음
어떤 어장을 선택할지(시장)부터 어떤 어종을 낚을지 (고객), 밑밥은 무엇을 줄지 (MVP or 프로덕트), 낚싯대는 무엇을 (조직과 팀) , 낚는 방법 (자금 & 기회비용) 의 조합을 통해를 조과가 천차만별로 달라지기는 모습이 닮아있다는 생각이 들었다. 그리고 결국 아무리 고수더라도 조과는 바다가 내어주는 만큼이라는 말(운과 난관)처럼 일련의 모든 과정과 조건을 잘 다루고 조화를 만드는 것이 성공의 확률(프로젝트의 성공)은 높여주지만, (또 하나라도 없어서는 안되지만) 그렇다고 필수 조건이 아닌 충분조건들이라는 것이었음
결국 강태공이 되기 위해 중요한 것은 ’생각처럼 되지 않는 건 당연하다’라는 생각, 그리고 그 과정을 반복하는 것에 대해 두려워하지 않고 지속할 수 있는 ‘꺾이지 않는 마음’이라는 생각이 들었음.
하지만 실패를 받아드리는 건 참 어려움.
프로덕트 성공 및 실패, 러닝 포인트
1.
[시장] 니치 마켓,수요를 끌어내기의 어려움 → 매스 마켓의 연결고리 필요성
→ 오프라인에서 잘/ 자주 하지 않는 행동이었기에 유저들에게 윌슨 서비스를 제공했을 때, 유저들은 ‘새롭다’라는 반응이 많았다. 서비스 이용에 만족했던 유저 있는 것에 반해, 여러 가지 이유로 환불했던 유저들 중 20% 정도가 재방문하여 서비스를 반복적으로 사용하는 모습을 보며 잠재된 수요가 있지만 마땅히 윌슨 이외에 대체재가 없다고 판단하였다. 그래서 우리는 수요를 끌어낼 수 있을 것이라 기대했다.
하지만 기존에 경험하지 않은 행위여서 그런지 소비자들의 니즈가 잠재되어 있는 만큼 밖으로 끌어내는 건 쉽지 않았다. 또한 매스 마켓에 대한 연결고리를 항상 고려하고 있어야 비즈니스 성장이 빠를 수 있다는 생각이 들었다.
2.
[고객] 고객이 ‘내가’ 아니다. → A, A의 무한 반복과 플랫폼 : 수요자 vs 공급자
→ ‘유저들을 나와 비슷할 거다’라는 걸 무의식적으로 생각하고 있었지만, 실제 테스트 단계에서 유입되는 유저들은 예상과는 다른 유저들이었으며 (실제로 여성의 비율이 85% 정도로 압도적으로 높았음), 심층 인터뷰를 통해서도 알 수 있었음.
아주 단순하게도 팀원들을 대상으로, 각자가 서로를 생각했을 때 ‘이런 성향의 사람은 전체 인구 중에 몇 퍼센트나 존재할까?’라고 했을 때, 팀원들 모두가 저 팀원은 타격 연령층에 전체 40% 이상은 있을 것 같다고 의견이 모두 하나로 모여졌다.
이후 이러한 가정들로 기반으로 플랫폼 서비스에서 고객의 불확실성과 정확한 Aha-moment를 알 수 없다 보니, A,A 단계에서 원하는 성과가 나와야 한다고 생각하였다. 그래서 유저들의 Retention보단 PoC 단계부터 프로토타입 과정까지 전환율에만 신경을 썼고 그 결과 조금씩 개선되고 고객 정의하는 데 도움이 되었지만, Retenstion에 집중하지 않아 매우 비효율적인 과정이었다고 평가한다.
인정받고 싶은 에고 버리기 / 아무도 안 쓸 것이라고 기대하기..
[고객] 유저가 되어보기 & 패턴 찾기
→ 유저들의 인터뷰를 통해, [고민별] - [주제]에 따라 어떤 느낌을 떠올리고 원하는지 진행하였고 유저들이 특정 고민이 생겼을 때마다 주로 하는 ‘행동’들이 무엇이 있는지 인터뷰하였다. 이를 통해 윌슨 서비스의 충성 고객일수록 [편안함]과 [친밀감]이라는 그룹으로 묶일 수 있었다.
그래서 해당 그룹의 유저들의 대인 관계, 보내는 시간, 좋아하는 것들, 그런 유사한 사람들은 어디에 자주 모이는지에 대해 분석하였다.
그 결과, 고립감을 잘 느끼는 사람일수록, 그리고 감정적인 상황일수록 윌슨을 잘 떠올릴 수 있다다는 것을 유저들의 접속 시간(저녁-새벽)을 통해 도출할 수 있었음.
이를 통해 반영할 수 있는 콘텐츠를 반영하고자 하였으며, 기존에 경험해 보지 못한 이 추상적인 서비스를 어떻게 하면 유저들에게 가장 쉽게 이해시키고 떠올릴 수 있을지에 대해 고민하고 ‘언니’라는 걸 도출하였고 그것이 추후 서비스에서 유입률부터 결제율 9~11% 정도로 3.5배 정도 상승시킬 수 있는 요인이었음
3.
[프로덕트] 설정부터가 잘못된 방향 : 잘 될 거니까 잘 만들자
→프로타입 단계에서 카카오톡을 활용하여 유저들을 반응과 만족도를 테스트하면서 나름 괜찮다는 생각이 든 뒤 다음은 많은 기능을 갖춘 앱을 출시하면 잘 되거라!라는 생각으로 가득하였다. ‘나라면 좋아하는 할 것’ 같은 이미지와 구성으로 프로덕트를 가정하고 구성하고 있었고, 그걸 인지하는 데까지 꽤나 오랜 시간이 걸렸음. 그래서 우리 프로젝트의 Aha - moment를 정확하게 정의하지도 않은 채 ‘적절한 MVP는 이 정도 기능을 가지고 있어야 하지 않을까?’라는 나 혼자만의 ‘이렇게 만들면 좋아할 것’ Aha-moment를 가정하고 당시 우리 조직이 가지고 있던 리소스에 비해 난이도가 높았던 IOS/AOS 각각 18개월을 MMP App 개발을 진행하였음.
한 번도 나는 “유저들은 실시간으로 매칭될 수 있는 것이 가장 원하는 것” 말하거나 논의하지 않고 그게 가장 중요한 우선순위로 모든 과정을 진행하였지만, 앱 출시 후 15% 정도 Retention 유저들과 인터뷰를 통해 ‘내가 원하는 상대와 매칭된다” 하는 게 당연히 더 우선순위로 중요한 요소였고 실시간으로 중심으로 두었기 때문에 너무 많은 리소스 낭비와 추후 서비스 재구성을 해야 하는 상황이었음
(실제 앱의 구조적 특성 때문에 재매칭을 하기 어려워 유저들이 재이용하고 싶어도 이용하기 어려운 상태였음. → 환불 요청)
시장에 앱을 내놓고 크게 닥친 문제는, 유저들이 원하는지 않는 서비스 구조였고, 검증해 보지
않은 가설을 전제로 고집하고 있었다는 것이었다. 결국 원하는 테스트를 본격적으로 해보기도 전에 자금과 팀원은 모두 버닝 아웃 상태였다.
MVP : 개발 공수 크기가 아니라 '최소 가치', 가설이 옳았느느지 검증하기 위해 제공될 가장 작은 가치일 뿐…
[프로덕트] 플랫폼의 닭과 달걀 : 수요자 vs 공급자 (Aha-moment)
→ 고객을 분석하고 정의하는 단계에서 늘 고민하던 문제였지만, App MMP를 만드는 동안 유저들의 수요와 반응을 얼마나 더 잘 끌어내고 전환시킬 수 있는지가 가장 화두였고 모든 초점이었다. 그래서 어떻게 하면 광고와 첫 랜딩 단계에서 전환을 많이 시키고 결제율을 올릴 수 있을까? 무엇을 원할까?라는 생각만 하였다.
하지만 (생각보다 너무 오랜 걸린) MMP App 을 출시하고 운영해 보니 집중해야 할 부분이 잘못되었다는 것을 깨달았다. 유저들의 오가닉 한 유입이 매우 중요했고 정작 중요한 것은 유저들이 얼마나 Retention을 가지고 살아남는 거였으며 우리 서비스는 그걸 할 수 있도록 해주는가였다. 하지만 가정부터 잘못된 App은 유저들의 가장 중요한 요구 (재매칭 or 단순한 플로우)를 들어주지 못하였다. 또한 공급자(답변자) 역시 이용하기 어려운 구조로 되어 있어 잘하고 싶어 하는 욕구에 비해 시스템이 받쳐주지 못한다고 생각이 들었다.
4.
[기회비용] 리소스와 도전의 그 적절함을 찾는 것이 계획의 시작
→ 첫 창업을 하며, 주니어 개발자들의 팀에서 도전과 할 수 있다는 것에 치우쳐 개발 범위를 예측하지 못했고, 또 핵심 기능만을 추려내지 못한 것으로 인해 개발 범위 예측은 늘 미뤄졌고 이로 인해 연계된 모든 일정이 미뤄짐으로 PM 역할이 무능력해지며 이를 판단할 수 있는 PM 역량 필요성을 뼈저리게 느낌 (뭐라도 해야 하는 상황이 자주 발생)
적절한 MVP를 설정하지 못하여 캐시 버닝과 빠른 피드백 사이클을 돌지 못하였음
→ MVP 설정의 중요성과 프로젝트를 리드하는 사람의 우선순위 판단의 중요성
5.
[조직] 프로덕트에 대한 무한한 애정과 회복탄력성
→ 의사결정을 하거나 혹은 특정 스프린트에 대한 결과를 회고할 때, 실수나 가설에 대한 실패의 비난의 대상이 “그 전략이” , “나의 가설이”, “우리의 프로덕트”가 아닌 , “내가”, “우리 팀이”, “너가”와 같이 실패를 개인에게 향하는 경우가 많았음 → “프로덕트는 곧 나”라는 애정에 중심에 있어 지나치게 낙담하여 빠르게 수용 - 액션이 되지 않거나 혹은 개인의 방어 기제가 작동하여 자기 객관화의 어려움으로 더 잘못된 선택을 하는 경우가 많았음
’나와 프로젝트’가 분리될수록 객관적으로 보이기 때문에 잘못된 의사결정이 더 명확히 보이고 가설 자체가 잘못되었다는 것을 많이 깨달았고 마지막에 프로젝트 방향을 아예 다시 설계하게 되는 계기가 되었음
[조직] 구성원의 성취를 팀과 동기화하면 팀 목표를 도달할 것이라 믿음
→ 목표를 달성하기 위해 꿈꾸는 것과 어려운 과정을 견디는 것은 서로 다른 요소라는 것을 알게 되었음. 이탈에 더 많은 영향을 주는 요소
[조직] 패트릭 랜시오니, ‘탁월한 조직이 빠지기 쉬운 5가지 함정 - ‘분쟁을 망설임’
→ 개인적인 성향상 갈등에 대한 방어기제가 있어, 분쟁을 망설였고 그로 인해 문제 핵심을 겉돌거나 정치적 처세로 대응하여 반복된 문제로 시간과 비용을 낭비하였음. 그 후로는 의도적으로 논란이 될만한 요소는 적극적으로 더 참여하고자 함
IR 자료
